Аутсорсинг — помеха для хайтек-компании. Динамичный рост на рынке высокотехнологичной продукции возможен, если у вас в руках все: элементная база, технологии, оборудование. Только тогда получается делать все быстро и дешево, считает Валентин Гапонцев, глава и основатель одного из мировых лидеров в производстве лазерного оборудования — корпорации IPG

Его бизнес уже около пяти лет растет как на дрожжах. Тридцать-сорок процентов в год. В 2006 году компания успешно вышла на биржу NASDAQ — ее капитализация теперь близка к миллиарду долларов. И это не какой-то там пузырь дотком, а прибыльная русская промышленная корпорация, к сожалению, волею судеб ставшая американской. Полтора года назад компания вошла в тройку ведущих производителей лазеров для обработки материалов и, по всей видимости, такими темпами очень скоро достигнет лидерства на многомиллиардном рынке лазерных установок.

IPG Photonics, зарегистрированная в американском городке Оксфорд, на самом деле зародилась в 1991 году в России, в подмосковном городе Фрязино, где расположена базовая компания этой корпорации — НТО "ИРЭ-Полюс". Несмотря на транснациональный характер бизнеса, 80% работающих в IPG — русские и русскоязычные. Контроль над компанией и ее патенты находятся в руках российских ученых и инженеров. Пакет в 45% акций IPG принадлежит основателю компании Валентину Гапонцеву, бывшему заведующему лабораторией Института радиотехники и электроники РАН (еще 5% акций — в руках его сына Дениса Гапонцева). В Германии и США об IPG хорошо знают, правда, там недолюбливают русских выскочек-конкурентов. У нас же, к сожалению, о корпорации практически ничего не известно. Отчасти потому, что активное продвижение своей продукции лазерщики начали здесь не так давно, да и особого спроса на их продукцию до поры до времени у нас не было.

Валентину Гапонцеву 69 лет. Большую часть жизни он проработал в советской академической среде. Но, несмотря на такой бэкграунд, сумел стать капиталистическим магнатом да еще утереть всем нос, показывая чудеса экономического роста. Его компания была создана практически с нуля, росла органически, без каких-либо заимствований, поглощений, приобретений, без партнеров и инвестиционной поддержки государства и частных источников, в условиях исключительно жесткого, часто откровенно враждебного окружения.

Этим интервью мы начинаем серию публикаций-кейсов в рамках проекта изучения проблем "газелей" — российских быстрорастущих предприятий малого и среднего бизнеса. Мы считаем, что страна должна знать своих героев. Медиахолдинг "Эксперт" создает коммуникационно-дискуссионную площадку (форум "Русские “газели”") и начинает пропагандировать явление "газелей", где такие компании смогут заявить о себе, раскрыть секреты быстрого роста, изложить свой взгляд на основные параметры экономической политики, которая была бы благоприятна для ведения быстрого и эффективного бизнеса в стране.

И все-таки мы русские

— К сожалению, компания IPG не российская и не попала в список "газелей", составленный "Экспертом" и опубликованный в десятом номере журнала за текущий год. Но все равно нам очень отрадно узнать, что русские смогли добиться успеха в высокотехнологичной отрасли, создали компанию, которая успешно конкурирует с западными грандами и при этом поддерживает высокие темпы роста. Хотим узнать у вас рецепт…

— Готов поделиться. Но, во-первых, я хотел бы подчеркнуть, что мы — российская компания. Полностью российская.

— Но ведь ваша штаб-квартира находится в США, а из производственных активов в России — лишь малая часть.

— Ну и что? Nissan, по-вашему, чья компания?

— Японская.

— Но она принадлежит французскому капиталу, и ее штаб-квартира находится во Франции. У Mitsubishi Motors — та же самая ситуация. Многие немецкие компании уже не имеют производства в Германии, все перенесли в Китай, Юго-Восточную Азию, но при этом считаются немецкими. У большинства американских технологических компаний в США остались только офисы, но они все равно называют себя американским бизнесом. Мне кажется, что сегодня все определяется происхождением компании, тем, кто контролирует капитал.

Об IPG во всем мире говорят как о русской, российской компании. До сих пор из 1300 наших сотрудников примерно 70 процентов — выходцы из России. Ключевые инженерные позиции занимают российские граждане. Контролирует компанию российская группа ученых-основателей. И хотя российское подразделение в общем обороте IPG в этом году займет где-то 12–13 процентов, зато растет оно вдвое быстрее. И мы все больший акцент в своей работе переносим на Россию, потому что хотя на Западе — и в Штатах, и в Европе — обороты у нас пока быстро увеличиваются, несмотря на рецессию, гораздо большие перспективы для бизнеса открываются сейчас в Азии, а для нас как российской компании, естественно, и в России.

— Как получилось так, что на рынке лазерного оборудования вы стали ключевым игроком в мире?

— Наша специализация — лазеры средней и большой мощности. Мы делаем самые мощные в мире промышленные системы. Не уникальные, конечно, которые сооружают для военных, а нормальные рабочие лошадки, мировой рынок которых уже сейчас превышает три миллиарда долларов, а с учетом разнообразных машин и систем на их основе — десять миллиардов. До нас этот рынок развивался консервативно, без потрясений. Мы же, небольшая российская компания, без господдержки, инвестиций и ресурсов, произвели настоящую революцию, впервые в начале 90-х годов построили на основе специальных световодов волоконные лазеры с мощностью десятки, затем сотни и, наконец, тысячи и десятки тысяч ватт. С середины 90-х годов параллельные работы в этом направлении интенсивно вели многие десятки крупных и средних фирм в США, Европе и Японии. Во многих странах эти разработки вышли на уровень обильно финансируемых национальных программ. Однако мы, несмотря на несоизмеримо более скромные человеческие и финансовые ресурсы, смогли намного опередить всех конкурентов. Резкий отрыв сохраняется до сих пор и даже увеличивается.

Важнейшие характеристики волоконных лазеров IPG — уникально высокие эффективность и ресурс, а также расходимость пучка, близкая к физическому пределу. Последнее и позволяет достигать высокой плотности излучения на объекте при сварке или резке материала на достаточно больших расстояниях от него. Наши лазеры — это полностью интегрированные приборы, не нуждающиеся в обычных для других лазеров зеркалах, кристаллах, газовых ячейках, прецизионной механике.

До 2001 года основным направлением нашего бизнеса были телекоммуникации. Один из новейших проектов — прокладка и оснащение подводной линии связи в Центральной Америке длиной около трех тысяч километров. Однако сегодня 80 процентов нашего бизнеса — это разнообразные лазерные системы для обработки материалов и смежных применений. Мы сфокусировались на этом направлении после 2001 года, когда перегретый телекоммуникационный рынок лопнул. В настоящее время IPG производит более ста моделей лазеров различного применения с диапазоном мощностей от 5–10 ватт до 100 киловатт. Сейчас мы выходим на производство лазерных станков, роботизированных комплексов и других специализированных интегрированных систем.

Благодаря нашим ноу-хау и самообеспеченности элементной базой наши результаты уже десять лет не могут повторить крупнейшие компании мира. В результате IPG контролирует цены и 75–80 процентов продаж этого сегмента рынка.

— Давайте, может быть, вы расскажете нам с самого начала историю IPG?

— Когда в ходе реформ представилась возможность делать еще в СССР бизнес, мне было 53 года. А меня всегда тянуло попробовать себя самостоятельно. Потому что старая система давила, напрочь, инициативу. Такой человек, как правило, был белой вороной и всех раздражал. Но у меня была хорошая репутация в международном научном сообществе, и предложений о работе за рубежом хватало. И я решил рискнуть, начать свое дело. Несмотря на возраст. Сначала по старым наработкам. Но скоро стало ясно, что на них бизнес не получится. Необходимо было найти что-то новое, сногсшибательное — и в то же время технологически простое, чтобы склепать первые образцы на коленках. Технологий ведь не было. И я выбрал волоконную оптику. Но не малосигнальную, где уже шел вал разработок для телекоммуникационных и сенсорных систем, а силовую, где еще конь не валялся.

— А чем вы занимались в советское время?

— В 60–70-е годы я занимался разработкой и исследованиями лазерных стекол. Мы первыми в мире создали и внедрили высокоэффективные фосфатные лазерные стекла. У нас было десятка два международных патентов. Американцы тоже интенсивно работали в этом направлении. Особенно для применения в лазерной термоядерной программе. Однако мы их опередили, и они изучали наш опыт.

Позднее я первым сделал высокоэффективное эрбиевое (эрбий — редкоземельный элемент, компонент для производства лазерных стекол. — "Эксперт") стекло для безопасного лазерного дальномера. Это был лазер с полуторамикронной длиной волны, наиболее безопасной для зрения. До сих пор большинство дальномеров в мире используют этот материал, на который мы тогда получили патент.

В 80-е годы я сосредоточился на фундаментальных исследованиях, хотя ряд предварительных экспериментов по лазерной тематике с одним из студентов все-таки провел.

В 1992 году, уже после начала интенсивных исследований по волоконным лазерам, на меня по наводке одного из профессоров Миланского университета, с которым я тогда лично даже не был знаком, вышел первый серьезный заказчик из Италии. Приехали трое менеджеров крупной телекоммуникационной фирмы Italtel и стали просить помочь им в разработке микролазера на эрбиевом стекле. Я ответил, что это уже вещи десятилетней давности, мне это неинтересно, и рассказал о предварительных результатах по волоконным лазерам. Они страшно заинтересовались, мы быстро набросали три проекта и в результате пожали руки, подписав три контракта на 750 тысяч долларов. Торгуясь, они очень удивлялись, зачем мне нужна такая по тем временам громадная для России сумма, когда у нас зарплата двадцать долларов. Пришлось объяснять, что ситуация быстро меняется, нам нужны оборудование и материалы, а самое главное — все равно наше предложение раз в пять дешевле, чем попросил бы любой у них за ту же работу. Они согласились.

Тот контракт основывался на личном доверии ко мне, на моей репутации в научном мире и интуиции моих итальянских партнеров. Немцы, с которыми я позже работал, говорили: "Только сумасшедшие итальянцы могли на это пойти".

Аутсорсинг неприменим для фирм, выпускающих продукцию с высокой IP-составляющей малыми сериями. Долго, дорого и утечка ноу-хау. В нашем случае единственный способ быть впереди других — это бежать быстрее

— Но у вас уже была к тому времени собственная фирма?

— Да, у меня была фирма. Несколько студентов. Мы снимали уголок у себя в институте. Фирма называлась НТО "ИРЭ-Полюс". ИРЭ — это Институт радиотехники и электроники, в котором я проработал тридцать с чем-то лет, а "Полюс" — это был крупный лазерный институт Министерства электронной промышленности, и у меня там было много знакомых. С одним из них мы вместе и создали "ИРЭ-Полюс", рассчитывая, что объединим наши идеи по лазерной тематике. К сожалению, из этого ничего не получилось. Партнер мой предпочел торговать на уровне коробейника, продавая лазерные кристаллы, выращенные в "Полюсе", а я смотрел дальше. Я предложил ему примкнуть к моему проекту, он отказался. Пришлось разойтись. По-мирному.

Итальянские заказы мы успешно выполнили. Одновременно разрабатывали другие заделы, начали собирать первые технологические установки. Что-то брали со свалок, куда немало всего выбрасывали многие из директоров заводов и НИИ, освобождая помещения по аренду. Что-то покупали за бесценок. Первые установки были самодельные. В то время мы не умели делать световоды. Нашли пару энтузиастов в Институте электровакуумного стекла (НИИЭС). Это были классные специалисты. Но директор НИИЭСа в то время как раз всех выгонял, разрушал оборудование — все делал, чтобы освободить помещения и сдавать их в аренду. Представьте: люди утром приходят, а установка разрушена. В отпуск уходили, приезжали назад — говорят: уволены. В общем, мы ничего не успели сделать — люди директора все разрушили. В конечном счете я понял: либо мы соберем свои установки, либо надо все бросать. Потому что, не имея собственной технологии, делать нечего. Тогда я уговорил одного из моих партнеров из НИИЭСа перейти работать во Фрязино. К сожалению, только кончили собирать первые установки, как он умер. Инсульт. Молодой, прекрасный человек. Громадная потеря. Потом уже все-таки сами научились делать световоды, и не только их.

— Правильно ли мы понимаем, что вам пришлось не только лазеры собирать, но и фактически делать оборудование и комплектующие для него?

— Деваться было некуда: или выжить, или бросить.

— А как вы зарплату людям платили? За счет итальянского заказа?

— Сначала за счет итальянцев, потом другие заказы появились. Были мелкие эпизодические в России. Но итальянский заказ, конечно, был на порядок больше других. Он позволил какое-то время продержаться и что-то дополнительно разработать.

А через год я нашел заказчика в Германии. Это был военный проект — система контроля препятствий при полетах вертолетов. Им для сканирующего локатора нужен был безопасный лазерный источник на полтора микрона. Разработчиком системы была фирма Daimler Benz Aerospace. Они уже потратили с десяток миллионов долларов на известную калифорнийскую фирму, а получили практически неработоспособный газовый лазер весом с полтонны. Это было неприемлемо. Надо систему сдавать, а передатчика нет. И тут случайно на выставке в Мюнхене ко мне подошел начальник отдела из Daimler Benz. Разговорились, и я предложил ему альтернативное решение на базе волоконного лазера. Запросил полмиллиона марок, и он сумел пробить разрешение на заказ, но при условии, что работа будет сделана в Германии. Это была, конечно, авантюра. Тем более что немцам был нужен лазер значительно большей мощности, чем нам удалось получить до этого.

В то время Italtel уговаривала меня передать ей технологию изготовления компонентов для разработанных ею усилителей. Я отказывался, и мы договорились, что будем поставлять компоненты сами, если разместим производство в какой-то стране в Европе. Мы выбрали Германию.

— Как вы обосновались в Германии?

— С тех пор как открыли железный занавес, многие иностранцы стали искать в России, что где плохо лежит. Один из таких, руководитель западноберлинского центра лазерной медицины, звонит как-то мне и говорит: "У меня есть для тебя хороший партнер — доктор наук, работал в Spectra-Physics". В то время это была крупнейшая американская лазерная фирма. В общем, решился я открыть фирму с ним на пару. Дал ему долю в бизнесе — 10 процентов. Он был управляющим, а я разрешения на работу не имел, просто был собственником.

Первый проект мы сделали на коленке втроем с двумя моими сотрудниками. Сняли в Адлерхофе, Берлин, пару комнат, и там за три месяца создали то, чего никто другой не мог создать за годы: прибор вместо полтонны весом всего три килограмма. Он до сих пор летает, наш первый приборчик.

Потихонечку дело пошло. Тогда наш германский бизнес давал в год где-нибудь пятьдесят-сто тысяч долларов выручки. Еле сводили концы с концами. Готовы были на любую работу.

— А откуда людей взяли?

— Сам создал команду. Все мои воспитанники. И за границей, и в России учили людей сами. Готовых специалистов не было. В России я уже в 1996 году создал кафедру лазерной оптики в Физтехе. С третьего-четвертого курса мы готовим студентов прямо во Фрязине. И в экспериментах они участвуют, и в разработках. Вначале студентами, потом — аспирантами. Из них процентов восемьдесят до сих пор у меня работают, занимают ключевые позиции и здесь, и за рубежом. Многие годы мы поддерживали также кафедру сверхбыстрых процессов в лондонском Imperial College, сотрудничаем и с другими университетами в Германии и США. Людей со стороны мы берем крайне осторожно. Даже очень хорошим специалистам трудно перестраиваться. А вот студенты легки на подъем.

К сожалению, на тяжкий многолетний путь к успеху готовы единицы. У компаньона, которого мне сосватали в Германии, стали исчезать деньги. А в это время у меня шли серьезные переговоры с итальянцами о новом крупном контракте на несколько миллионов долларов. Меня итальянцы уважали и как-то звонят и говорят: "Знаешь, а твой партнер против тебя работает. Он нам предложил инсайдерскую информацию". Присылают бумагу. Действительно, тот за 200 тысяч марок выразил готовность работать против меня в этих переговорах. Это дело подсудное по немецким законам. Предложили выйти из компании добровольно, и он недолго упирался. Я ему даже выплатил деньги за его 10 процентов акций, чтобы не раздувать скандал. Все-таки я иностранец. Хорошо, что к тому времени я уже получил разрешение на работу и сам стал управляющим. С тех пор я вел бизнес сам.

К тому времени я уже решил, что если жить в Германии, то надо найти какое-то свое место, чтобы получить возможность гармонично развивать технологическую базу. Нам подвернулся маленький офис с ангаром около Франкфурта. Deutsche Bank, которому он достался после банкротства знакомой мне фирмы, шесть лет не мог его продать. А мне понравилось, взял в местном банке кредит в 600 тысяч марок и купил с аукциона. Кредит мы со временем выплатили, и вообще с пулом немецких банков у нас со временем сложились прекрасные отношения, и мы активно пользовались их поддержкой.

Последняя надежда, или Made by Russian

— Как вам все-таки удавалось расти в столь непростых условиях? Как вы смогли конкурировать со значительно бОльшими по размерам структурами?

— Мы за эти годы создали собственную бизнес-модель и в управлении, и в разработках. Она стоит на двух китах — это сквозные комплексные бригады от НИОКР до передачи продукта в серийное производство и многократные массовые стресс-испытания компонентов и прототипов на всех этапах разработки. Мы не проводили поисковых исследований, потом НИР, ОКР и так далее отдельными группами и этапами, как это принято. В таком случае теряется темп, каждый раз все приходится начинать заново. Мы сразу ставили на конечную цель. И старались находить простые решения. Другим кажется, что чем сложнее, тем умнее, а нам некогда было, мы искали как попроще.

Что касается модели управления, мы всегда поддерживали простейшую двухуровневую схему: управляющий — начальники бизнес-юнитов — единый коллектив операторов и технических специалистов. Там, где даже в стартапе инвесторы навязывают с десяток менеджеров и множественные промежуточные ступени, мы обходимся двумя-тремя универсалами-управленцами, удерживая мизерные накладные расходы, и генерим высокую чистую прибыль, которую тут же инвестируем в развитие. Эта модель оказалась весьма продуктивной, и она не дает размазывать ответственность за принятие решений и ошибки.

Сейчас популярен аутсорсинг. Но он применим в зонах с дешевой рабочей силой для больших серий, к тому же для стандартной продукции. Фирмам с малыми сериями, как наша, где сотни-тысячи единиц продукции с высокой IP-составляющей, он не подходит. Долго, дорого и утечка ноу-хау. А в нашем случае единственный способ быть впереди других — это бежать быстрее. Пока пытаются повторить то, что ты сделал два, три или пять лет назад, ты создаешь все новое и новое. И конкуренты всегда позади. Это единственный способ. И он возможен, если у вас в руках все: элементная база, технологии, оборудование. Только тогда получается делать все и быстрее, и дешевле, и лучше.

В производстве мы выбираем максимальную роботизацию — использование гибких роботизированных систем, способных быстро перестраиваться со сборки одного продукта на другой из микроэлементов, доставляемых врассыпную. Наш опыт показал, что себестоимость такой сборки при правильно спроектированных машине и матобеспечении в десятки раз меньше, чем на сборочных линиях с использованием ручного труда азиатских рабочих. Роботизированные системы мы собираем сами, нарабатывая новые и новые ноу-хау. Так что китайцев экономически победить можно. Просто бизнес не хочет вкладывать в автоматизацию.

— А почему?

— Во-первых, они привыкли все покупать у других. Во-вторых, все это очень дорого для них. Это мы сами для себя все делаем, и поэтому нам все раз в десять дешевле обходится. А в-третьих, они жадные, хотят доходы сегодня получать, а что будет завтра, подавляющему большинству начхать. Дело в том, что многими западными корпорациями управляют сейчас не инженеры, а финансисты. А для них главное — сегодня получить доход. Такой человек идет работать в компанию и уже планирует, каким будет его следующее место работы. Ему надо выбрать что-то такое, что даст краткосрочный эффект, поможет решить какую-то проблемку. Он ее решит, отрапортует про гигантские успехи, а то, что он создал десять других проблем, это уже следующий будет разбираться. А сам он уже занял другую позицию. Это кошмар какой-то. Такие люди сейчас гробят экономику многих компаний. Особенно это актуально для публичных компаний, куда приходят спекулянты-инвесторы и начинают все разрушать.

А мы уже к 1997–1998 году были известны в своей отрасли. К нам стали приходить и откровенно говорить: "Вы последняя инстанция. Мы всех обошли по кругу. Ответ: сейчас технически невозможно. Мы уже хоронили проект, когда кто-то подсказал: есть русская группа в Германии — вдруг они вам помогут". И мы, как правило, помогали. Через несколько месяцев заказчики получали работающие в поле приборы. К 1997 году наша выручка была на уровне 10–20 миллионов долларов. Дальше расти только на разработках было уже трудно. Надо было выходить на серийное производство. Правда, нам все говорили: производство не ваша стихия. Русские, мол, инженеры и ученые классные, но организовать высококачественное конкурентное производство вам не по зубам.

— И как удалось опровергнуть этот стереотип?

— В то время мы сконцентрировались в основном на телекоммуникационных применениях. Здесь начался бум, но и требования были суровые: качество, надежность, сертификация, стандарты. Но за сертификацию надо было сотни тысяч платить и, главное, долго ждать. А у нас ни денег, ни времени не было. Но мы упорно искали, где только можно, серийных заказчиков. Было очень трудно. Никто не хотел рисковать и ставить на несертифицированные продукты. К счастью, из каждого правила, как известно, есть исключения.

В 1997 году один из крупнейших американских телеком-операторов Bell South впервые начал широкое внедрение технологии "волокно к дому". Проект охватывал около пяти миллионов частных домов. Оборудование поставляла фирма Reltek, Даллас. Им понадобились мощные волоконно-оптические усилители с многопортовыми распределителями. Однако испытания показали, что ни один из усилителей известных поставщиков не отвечает спецификации заказчика, в частности, не способен работать в жестких полевых условиях при перепаде температур от минус 40 до плюс 85 градусов по Цельсию. А наши приборы прошли эти испытания без сучка и задоринки. И тогда главный разработчик пошел к руководству Reltek и доложил: вот подходящий усилитель — компания неизвестная, но единственная, которая прошла испытания. А проект у них горел, и руководство пошло на серьезный риск, разместив у нас первый заказ на несколько миллионов долларов. Мы его выполнили в срок. Они еще заказали. В целом мы за два года заработали около 15 миллионов долларов. Для нас это был мощный прорыв. Мы получили хорошие отзывы. Даже премию от Reltek как лучшему поставщику года. Потом мы могли с другими потенциальными заказчиками ссылаться на этот прецедент.

— А как вы сумели так быстро развернуть серийное производство?

— Решали все на ходу. С большим риском. К примеру, мы не могли покупать готовые сертифицированные лазерные диоды накачки — слишком дорого. Мы покупали только чипы и сами их корпусировали. Но у нас не было еще технологии герметизации. Пришлось ставить крышки на эпоксидку, что было против всех правил. Но мы все просчитали и рискнули. И уже десять лет прошло, а аппаратура работает безотказно.

— Почему вы так уверены в надежности вашего оборудования?

— Потому что мы всю элементную базу делаем сами, при строжайшем контроле качества на всех этапах технологической цепочки. Выбираем лучшее сырье из доступного на мировом рынке и во многих случаях его дополнительно чистим. Допустим, на рынке есть нужный реактив с очисткой в четыре девятки. Мы ищем и находим где-нибудь единственную уникальную партию, которая получилась еще на порядок лучше, и скупаем ее всю. А дальше сами дополнительно этот реактив еще на порядок очищаем. Или полимеры специальные делаем, которые вообще недоступны на рынке. Только так можно выйти по качеству на предельные характеристики.

Далее, мы применили методику массовых стресс-тестов в процессе разработок и к производству серийных продуктов. Обычно их или вообще не проводят, или проводят весьма ограниченно. Считается, что это дорого. Мы же давно поняли, что только массовые тесты вместо выборочных позволяют быстро набирать статистику и отделять зерна от плевел. Экономия времени колоссальная! В результате и разработки намного дешевле. Ведь главные расходы при разработках — это науко-часы. Длительность и режимы таких тестов были намного более жесткими, чем рыночные стандарты. В результате мы выявляли и беспощадно отсеивали все экземпляры не только с грубыми, но и с мелкими дефектами, которые могли бы проявиться через несколько лет.

Такой же суровый стопроцентный входной контроль проходят все компоненты, покупаемые со стороны. В результате мы предъявляли заказчикам такой громадный статистический материал ресурсных испытаний, какого они никогда не получали от других. Нам удалось накопить фантастический объем данных по надежности диодов — несколько миллиардов приборо-часов. Среди наших конкурентов мы знаем только одну компанию, JDSU, США, которая за 25 лет накопила менее 10 миллионов. Остальные не превысили нескольких сотен тысяч.

Кстати, на этих диодах накачки мы чуть не погорели.

— Как это?

— Это мы сейчас создали полностью замкнутый цикл технологий, обеспечив свою самодостаточность. А раньше единственным в мире поставщиком довольно надежных диодов накачки была JDSU. Другие делали суррогатные диоды со сроком службы всего несколько тысяч часов. А для телекоммуникационных систем нужен был ресурс в сотни тысяч часов. И надо сказать, что я сам, своими руками помог JDSU стать еще более мощным игроком на рынке. Они долго считали, что достигли абсолютного максимума, выше которого прыгнуть нельзя. Мы им показали, что можно делать диоды с мощностью в пять раз больше и с еще большим ресурсом. Когда они об этом узнали, то спохватились и начали работать в этом направлении.

Мы тогда полностью зависели от технологии JDSU, от их лазерных диодов. На каком-то этапе эта компания стала очень богатой, выросла на телекоммуникациях. Когда я начинал работать с ними, у них было около 70 миллионов долларов оборота, а к 2000 году они вышли на оборот в пять миллиардов. Их рыночная капитализация на пике составляла 70–80 миллиардов долларов. И они стали скупать все подряд, в частности, стали наезжать на меня — продай компанию. Я не хотел продавать, хотя мог взять хорошие деньги, успокоиться. Тогда они решили меня задавить. А метод был очень простой — я полностью зависел от них, в каждом моем приборе их диоды. И когда у нашей компании закончился c ними контракт, новый контракт они отказались подписывать. Это было в 2000 году.

И тогда мы решили разработать и выпускать собственные диоды. Это вещь, о которую сломали зубы многие серьезные компании. Редкий случай, но даже Sony не справилась. Риск был громадный, но мы все равно решили попробовать.

Нам нужны были деньги. О таких деньгах, которые другие тратили, нам, конечно, мечтать не приходилось, но хотя бы миллионов двадцать-тридцать долларов было необходимо. Поэтому я пошел на частное размещение акций. Раньше мне предлагали это сделать, но я отказывался, а в 2000 году согласился. Провели своего рода конкурс — желающих купить наши акции было хоть отбавляй. Выбрали лучшие предложения и за несколько процентов акций получили 100 миллионов долларов. Эти деньги я пустил на создание современных производств, в частности на разработку диодов.

Несколько лет я искал специалиста и нашел того, кто мог бы это дело потянуть. Русский, из ленинградского физтеха, к тому времени он уже провел много лет сначала в Финляндии, потом в США. Мы вместе подобрали еще троих российских ученых. Все уже работали в США. Встроившись в нашу бизнес-модель, эта группа за три года разработала, сертифицировала и организовала массовое производство таких диодов, причем по мощности, надежности и спектральной яркости превышающие диоды JDSU и являющиеся лучшими в мире. Сейчас мы делаем таких диодов больше, чем все остальные компании вместе взятые, свыше миллиона чипов и полумиллиона сборок в год, а наши мощности позволяют легко тиражировать эти объемы еще в несколько раз без значительных капвложений. При этом сборочные линии высоко роботизированы, так что производительность в десятки раз выше, чем у JDSU и других конкурентов, которые уже перенесли основное производство в Китай.

Многими западными корпорациями управляют сейчас не инженеры, а финансисты. Этим главное сегодня получить доход. Особенно это актуально для публичных компаний, куда приходят  спекулянты-инвесторы и начинают все разрушать

Как сдули пузырь

— А как же JDSU? Как вам удалось выстоять под ее давлением?

— Чтобы выиграть время, я уговорил их все-таки подписать с нами контракт, но они вынудили пойти на грабительские условия. Контракт на 70 миллионов долларов с выплатой штрафа в случае сокращения заказа на 70 процентов. Они согласились, потому что решили, что этот русский сошел с ума и теперь у них в кармане. Они, в общем, не стеснялись и публично это говорить. Подписывая контракт, я, конечно, рассчитывал на большие заказы, предварительно согласованные с крупными телекоммуникационными фирмами. Но через полгода телекоммуникационный пузырь лопнул…

— Неужели вы не видели, что это пузырь, что рынок перегрет?

— Мы понимали, что рынок перегрет, обсуждали ситуацию между собой и знали, что рынок пойдет вниз, но не ожидали, что так скоро и буквально катастрофически. Обычно американское правительство сглаживает такие провалы и помогает рынку выбраться. Но в данном случае республиканская администрация не предприняла серьезных мер, и рынок рухнул. Республиканцы вообще больше ориентируются на нефтяные компании и оборонку. А хайтек они не любят, потому что на него опираются демократы. Кризис помог утопить новые технологические компании и подорвать экономику демократов. Республиканцы смогли снова перетянуть одеяло на себя. В результате кризиса многие телекоммуникационные гиганты превратились в карликов, сотни средних и малых компаний вообще обанкротились.

Потеряли ключевые заказы и мы. Наша выручка с 53 миллионов долларов в 2000 году упала до 22 миллионов в 2003-м. А ключевой инвестор, вложивший в нас 50 миллионов долларов, тогда говорил, что было несусветной глупостью вкладывать в наш бизнес.

Но проблемы на этом не закончились. Вслед за спадом на рынке нам пришлось сокращать заказы JDSU, и те немедленно подали в арбитраж иск на 35 миллионов долларов. Мы повисли на волоске.

— И как дальше развивались события? Как вы выбрались?

— Зажались, пахали, немедленно переключились на другие применения, в первую очередь связанные с обработкой материалов. Благо у нас был хороший задел. Пришлось, правда, уволить 50 человек в Америке. Но никого — в Германии и России. Спасали главное: людей. К тому времени мы запустили свое производство диодов, и у нас появилась возможность вывести на рынок мощные лазеры. В JDSU никак не могли поверить, что это возможно. Говорили, что блефуют, продают их диоды за бесценок и идут к банкротству. Действительно, когда мы сделали свои диоды, их себестоимость для нас уменьшилась в десяток раз. Но мы никогда не продавали наши диоды за бесценок. Наоборот, наша маржа резко выросла, что и помогло выжить в те годы.

— А арбитраж выиграли?

— Арбитраж длился три года. Три года они вели себя исключительно агрессивно, ни на какие компромиссы не шли. Мы подали на них встречный иск за нарушение антимонопольного законодательства. Пришлось искать и другие каналы воздействия. В общем, наши друзья помогли выйти на очень влиятельных людей. Эта информация просочилась, и новое руководство JDSU дало отмашку идти на мировую. Дело в том, что очень много людей, в том числе и крупные лица, потеряли на акциях JDSU практически все вложенные средства, и любой повод для действий против JDSU ложился на хорошо удобренную почву. Поэтому они не хотели никаких скандалов. В результате мы сговорились так: отдали им немножко наших акций и кое-что деньгами выплатили.

Лазерная вертикаль

— А зачем вы пошли на IPO?

— Хотя миноритарии-инвесторы у нас были умные и терпеливые, но и они хотели получить отдачу. Для них есть свои циклы: три года на проект, максимум шесть лет. В нашем случае эти циклы уже кончились. А если акции не торгуются, что с ними делать? Товар-то малоликвидный. Конечно, можно было их игнорировать, но это неэтично. К тому же на компании висело 20 миллионов долларов долгов перед банками. Нужны были средства на новый этап развития. Наконец, настало время отдать должное и коллегам — кадровым сотрудникам, которые нам поверили и много лет пахали не щадя живота своего. Одним словом, для дальнейшего рывка нам нужны были дополнительные средства.

— Вы сотрудников опционами на акции наделили?

— Те, кто со мной начинал бизнес или присоединился позже на этапе становления, уже имели акции. Тем, кто пришел в компанию во второй половине 90-х — начале этой декады, мы дали опционы. В конце 2006-го мы вышли на биржу, и вышли успешно. Разместили 20 процентов акций и сняли с рынка около 200 миллионов долларов. Сейчас на бирже обращается больше 40 процентов акций. А наша команда россиян-учредителей держит пока контрольный пакет. После выхода на IPO наша капитализация достигала 1,2 миллиарда долларов. Сейчас, в связи с тем, что NASDAQ упал, она колеблется в районе 900 миллионов долларов, но все равно значительно выше цены размещения.

— С учетом того, что компания стала публичной, в совете директоров появились, наверное, независимые директора, процесс принятия решений стал более формальным и забюрократизированным. Не утратила ли IPG своего динамизма из-за этого?

— Мне кажется, нет. Все держится на моем авторитете и репутации. Когда-то меня пытались учить, как и что делать. Говорили: ты прекрасный ученый, но в финансах не сильно разбираешься, тем более английский у тебя плохой. Сейчас о моей интуиции, о стиле менеджмента уже никто не спорит, потому что все мои предсказания сбывались, самые невероятные предсказания. Я выполнял все обещания, а это редкость. Поэтому сейчас мне доверяют. Я стараюсь этим не злоупотреблять, советуюсь, обсуждаю. Как правило, у нас единогласие, до сих пор никаких конфликтов или даже споров не возникало. Мы — быстрорастущий бизнес, и всех это устраивает. Последние пять лет темпы роста компании составляли в среднем 45 процентов в год. Это небывалые показатели для лазерного бизнеса и вообще сегодня в области высоких технологий большая редкость. За 2007 год темпы слегка снизились — мы выросли лишь на 32 процента, но в этом году, надеюсь, будет лучше.

Наша Раша — их Китай

— За счет чего вы рассчитываете в будущем развиваться так же динамично?

— Мы диверсифицировали бизнес по продуктам, применениям и регионам. Наша номенклатура включает более сотни продуктов высшего качества, многие из которых уникальны. Каждый год мы их обновляем и вводим 20–30 новых. Мы постоянно расширяем свои применения, не только активно внедряясь в уже существующие, но новые для нас сегменты рынка, но и создавая новые применения, где лазеры до сих пор не использовались.

Например, только с нашими лазерами стало возможным широкое внедрение дистанционной сварки, позволяющей впервые начать массовое замещение по широкому фронту традиционной точечной сварки. Впервые стала возможной и высококачественная лазерная сварка толстых труб, в частности для "Газпрома", под балтийский проект. Мы заменяем лазером очень дорогую электронно-лучевую сварку в вакууме, ранее единственную для деталей толщиной 30–60 миллиметров. Новое слово уже сказано в области лазерной резки металлов и сплавов, так что завоевание волоконными лазерами большой доли этого трехмиллиардного рынка — вопрос только времени.

Снова резко возрастает спрос на телекоммуникационное оборудование, особенно в России. Между тем IPG (НТО "ИРЭ-Полюс") — единственный отечественный производитель оптического телекоммуникационного оборудования, причем классного, на уровне или выше лучших мировых образцов. Оно уже обслуживает в России и СНГ более 40 тысяч километров линий связи. Могли бы и намного больше, если бы не недобросовестная, насквозь коррупционная конкуренция со стороны мощного китайского игрока.

— Это вы о чем?

— Мы только что перед вашим приходом обсуждали с одним из наших партнеров ситуацию со "Связьинвестом". НТО "ИРЭ-Полюс" после долгих усилий прорвалось в Северо-Западное отделение "Связьинвеста". Едва пошло дело всерьез, как люди из китайского коммуникационного гиганта Huawei явились туда и стали предлагать выкупить все ранее поставленное нами оборудование, только чтобы "Связьинвест" больше не сотрудничал с нами. Из Москвы тоже звонки начались — работайте, мол, только с Huawei, даже из высоких административных кругов.

Здесь явное нарушение антимонопольного законодательства. К тому же остро стоит вопрос об информационной безопасности России. Как известно, Huawei был создан китайским генералом и стремительно вырос при мощнейшей поддержке государства. В последние годы компания практически полностью вытеснила с российского рынка западных и японских поставщиков телекоммуникационного оборудования и прочно посадила на китайскую иглу отечественных операторов дальней связи. В "Связьинвесте", например, она уже полностью контролирует шесть из семи региональных отделений. Активно внедряется и на региональном уровне. Сейчас только НТО "ИРЭ-Полюс" составляет этой компании растущую конкуренцию. Конечно, практически неограниченным ресурсам Huawei, а оборот компании сейчас превысил 35 миллиардов долларов, нам трудно противостоять. Однако самое большое препятствие — ее неограниченная коррупционная составляющая. Иначе с чего бы такая жесткая активность чиновников разного ранга в пользу Huawei? И все же мы рассчитываем переломить ситуацию. Здесь должен включиться патриотический административный ресурс. Дело ведь идет о национальной безопасности.

— И как вы рассчитываете покорять российские рынки?

— Начали мощную кампанию — создание национальной программы по внедрению передовых отечественных волоконно-лазерных технологий как локомотива инноваций в широкий круг отраслей промышленности. До нас здесь доминировали западные фирмы — Trumpf, Bystronic, Amada и другие. Оборудование очень дорогое, но добротное. Российскому не чета. Поэтому те, у кого были деньги, покупали западное. Но рынок был маленький. Сейчас, когда появились значительные средства на обновление производства, эти и другие фирмы развили бешеную активность: объявляют об инвестициях в так называемые лазерные центры, носятся по регионам, заигрывают с местными администрациями и государственными чиновниками, подключили консульства и посольства — подписывают протоколы о сотрудничестве и даже межгосударственные соглашения.

Однако уже созданные ими "лазерные центры" убогие, инвестиции попадают в руки только западных (в основном немецких) партнеров, оборудование ставится устаревшее, уже не котирующееся на мировых рынках, с эксплуатационными расходами и сервисом большие проблемы, а цены еще подскочили — уже в полтора-два раза выше мировых.

К тому же резко возросла вербовка кадров за рубеж, большинство студентов столичных вузов скупаются европейскими вербовщиками, в первую очередь немецкими, уже с первого курса. Ведь кадровый голод во всех странах резко усиливается. Согласно недавней статье в Financial Times, в Германии не занято 95 тысяч вакансий технических специалистов. Кстати, все университеты США выпускают в год только 75 тысяч инженеров и ученых, из которых 30 тысяч иностранцев, не остающихся больше после учебы в США. Остальные 45 тысяч не компенсируют естественную убыль, а поток иммиграции, который всегда питал американский хайтек, после 11 сентября практически перекрыт спецслужбами. Наоборот, налицо мощный отток китайской диаспоры, особенно ее интеллектуальной части, на историческую родину. Сравним эти цифры с миллионом китайских инженеров и шестьюстами тысячами индийских, выпускаемых ежегодно, — любому здравомыслящему человеку ясно, где будет сконцентрирован интеллектуальный и технический потенциал уже через десять лет.

Кстати, китайские лазерные компании тоже появились на российском рынке. Пока их продукция по качеству намного уступает западной, но мы уже стали свидетелями их быстрого и крайне агрессивного прогресса в телекоммуникациях. Здесь странной видится позиция западных менеджеров, которые продолжают поставлять им на блюдечках свои ключевые технологии. Например, JDSU и Bookham уже перенесли, а Rofin-Sinar недавно объявила, что переносит в Китай сборки мощных лазерных диодов. Я был недавно в Китае на конференции. Там за круглым столом встретились топ-менеджеры шести ведущих западных лазерных компаний, включая IPG, и шести китайских. Все кланяются, мы, мол, в Китае организовали или организуем производство ключевых компонентов. И только я сказал, что никаких технологий мы передавать не собираемся — это самоубийство.

Мы хотим поставить в России заслон планам западных и китайских корпораций в области лазерной обработки материалов и переключить лазерный бизнес на передовую отечественную технологическую базу. Более того, мы собираем под свои знамена пул перспективных отечественных интеграторов — производителей различных типов систем микро- и макрообработки материалов, чтобы совместными усилиями создать широкий ряд современных лазерных машин и систем и вывести отечественное лазерное машиностроение на мировой рынок.

Мы помогаем создавать современные лазерные центры и цеха для металлообработки в ряде регионов, в частности в Санкт-Петербурге, Тольятти, Ульяновске, Самаре. Отремонтировали и оснащаем в МИФИ демонстрационный лазерный центр высшего класса. Параллельно работаем с министерством науки и технологий Москвы над созданием Московской лазерной корпорации, а также научно-учебного центра лазерных технологий совместно с МГТУ имени Баумана. Лично Лужков санкционировал эти проекты.

— Но производство-то вы все равно в Китае организуете?

— Но лишь финишную сборку интегрированных машин и устройств, адаптированных для громадного китайского рынка. Выбираем подходящих китайских партнеров. То же в Индии с индийскими партнерами. Кроме того, в обеих странах мы развертываем собственные мелкосерийные производства некоторых компонентов и узлов, уже доступных из других, в том числе местных, источников и потому не опасных с точки утечки ноу-хау, но требующих повышенного контроля качества на месте. Немаловажен и доступ к ним по себестоимости.

А ведь это фантастика, как китайцы инвесторов к себе заманивают. Умницы. Взять только новый технопарк Beijing Development Area площадью 40 тысяч гектаров на юго-западе Пекина. Город-спутник, город-сад. За семь лет застроили. Выглядит фантастически: даже не XXI век, а XXII. Великолепные дороги, широченные проспекты, прекрасное жилье, гостиницы, полный сервис и готовые девять сервисов под каждый участок (все виды инфраструктуры и услуг). Сорок минут до центра, прекрасный транспорт, никаких пробок. Вся территория облагорожена: сады, водоемы, мостики. Наш убогий Зеленоградский технопарк со своими 130 гектарами с ним ни в какое сравнение не идет.

160 топ-корпораций со всего мира уже свили там мощные гнезда. Не только офисы, но и современнейшие производства. Уже вложено более 15 миллиардов долларов, причем две трети — западными компаниями.

Мы тоже купили там здание площадью 4000 квадратных метров. Сейчас подали заявку на земельный участок для строительства по собственному дизайну производственного корпуса. По их условиям, мы должны в течение трех лет поставить здание и обеспечить серьезный оборот. А не выполним — заберут. Вот как надо делать.

Это здесь, в России, во Фрязине, мы не можем кусок земли купить по коммерческой цене, чтобы построить мощный техноцентр мирового класса. Во всем мире покупаем, а у себя на родине не можем. Мы много лет арендуем на птичьих правах, с негарантированным продолжением каждый год, помещения на территории ИРЭ РАН во Фрязине, к которому приписан участок в 64 гектара. За почти 50 лет существования институт смог освоить максимум треть этой территории, а остальное — бросовая, неработающая земля. Да и освоенная территория находится сейчас в запустении, и НТО много раз приходилось спасать ее инженерную инфраструктуру от безвозвратного разрушения во время крупных аварий электро-, тепло- и водосетей.

Нашей компании было бы достаточно всего трех-пяти гектаров, чтобы на собственные средства построить комплекс, аналогичный созданным нами великолепным комплексам возле Франкфурта и Бостона с общей площадью более 60 тысяч квадратных метров. Половину этого участка можно было взять за счет свалки между ИРЭ и соседним предприятием. Но даже эту половинку мы никак не можем выкупить.

— Так в чем проблема-то?

— А эта свалка — федеральная земля. Федеральная — значит, беспризорная. Закона, видите, нет. Никто не знает, как подступиться. Даже область не может пролоббировать, чтобы нам ее передали или продали. За взятку, думаю, можно, но мы не даем.

— Если такие сложности, чего бы вам тогда в ту же самую зеленоградскую зону не перебраться?

— Во-первых, у меня во Фрязине 350 человек. Много лет вместе работаем. Как их в такую даль перетащишь? Что, людей бросать? С другой стороны, в Зеленограде неизвестно когда и что еще будет. Потом, там сразу серьезные ограничения: управляющая компания, которая будет тебя контролировать. В каком объеме — не ясно. Можно ли выкупить землю — неизвестно. Не захочешь что-то делать по их приказу — выгонят. Поэтому серьезный бизнес смотрит на такие зоны с опаской. Идут больше новички, которым нечего терять.

— А во Фрязине кто у вас сейчас находится? Разработчики?

— Разработчики у нас в основном в Германии — наши российские граждане, работающие там. Основные разработки мы там сделали с 1995-го по 2003 год. Сейчас многое делаем и в США. Во Фрязине же мы готовили студентов и делали ряд второстепенных вещей. Наши молодые кадры участвовали также вахтовым методом в разработках на территории Германии. Все это велось в рамках контрактов, результаты которых принадлежат обеим компаниям. Сейчас форсируем разработки и в НТО. Уже получены отличные результаты по оптическим системам связи.

В Россию мы раньше не могли серьезно вкладывать, очень рискованно было, да и в финансах были очень ограничены. Мне надо было создавать базовые производства, оснащать их. Это сейчас у нас появились средства, и мы можем взять с рынка еще 100–200 миллионов долларов, вложить сюда с меньшим риском, чем раньше. Но прежде нам надо решать с землей. Строить на чужой территории бессмысленно.

Впрочем, не только с землей. На таможне тоже бесконечные нелепые проблемы. У меня в компании работает доктор наук, лауреат Государственной премии, уже семидесяти пяти лет. И вот он ходит по этим инстанциям и лично все пробивает. Ему из уважения к старости это легче делать. Ходит, пишет, уговаривает месяцами, чтобы оформить ввоз какого-то охладителя. По любому пустяку надо описывать каждый винтик, горы бумаг. И только он одного убедил, объяснил, что мы делаем, что у нас за продукция, а того уже нет. Или тебя к другому таможенному посту приписали, допустим, с Ногинска в Южный Порт. А из Южного Порта куда-нибудь в Шереметьево. И там все новые люди, ничего не понимающие, боящиеся принять какое-то решение. И многие ждут взятки. А мы никогда не давали. Раньше хоть можно было иметь таможенные склады на производстве — гораздо проще было. Так в 2004 году их запретили. Кто-то украл, а страдают невинные. Те же, кто крал или брал, всегда найдут лазейку.

— Объявляли, что эти таможенные склады взяткоемкие…

— А кто не взяткоемкий? Все взяткоемкие. Ловите воров, наказывайте. Но зачем резать сук, на котором сидите? Кто будет страну поднимать, платить налоги, давать вашим детям образование?

Мы готовы вкладывать деньги в Россию. Сейчас мы начали новый мощный проект. Для развития современнейшей элементной базы в области волоконной, оптоэлектронной и лазерной техники, а также в смежных областях мы предлагаем создать во Фрязине на пустующей территории ИРЭ РАН мощный технокластер "Фотоника", который имеет хорошие шансы войти в число мировых грандов при условии эффективного частно-государственного партнерства. Предполагается разработать широкую гамму волоконных, оптоэлектронных, акустооптических, нелинейных кристаллических и гибридных элементов с использованием новых наноструктурных материалов. Костяк команды специалистов мы имеем в НТО "ИРЭ-Полюс". Опыт подготовки классных специалистов мы уже накопили, как я вам сказал, на расположенной в НТО кафедре "Лазерная оптика" МФТИ, на которой за последние десять лет мы подготовили более 50 специалистов мирового класса.

Мы уверены, что в наш технокластер "Фотоника" не придется зарывать бешеные деньги, как, например, в Зеленограде. И крупные, мирового уровня результаты гарантированы не в далеком будущем, а в ближайшие несколько лет.

— Какую цель вы ставите для своего бизнеса лет этак через пять-семь?

— Опять скажут, что сумасшедший…

— Но вы же сказали, что ваши прогнозы сбываются…

— Я считаю, лет через семь IPG должна производить продукции и услуг минимум на миллиард долларов. Мы имеем все шансы это сделать, поддерживая темпы роста 30–40 процентов в год. Мы получили деньги от IPO, расплатились с долгами. Построили только за последние два года около 35 тысяч квадратных метров высококлассных помещений. И в США, и в Германии, и в России (во Фрязине). Здесь первое здание мы все-таки на свой страх и риск на чужой территории (пока ИРЭ РАН) уже построили. НТО "ИРЭ-Полюс" построит собственный мощный индустриальный комплекс и станет ключевым участником фрязинского технокластера "Фотоника". Доля НТО в бизнесе IPG органически увеличится до 30–40 процентов, и НТО станет ее финансовым лидером. Этим окончательно будет закреплено позиционирование IPG как российской транснациональной корпорации.

Александр Механик

Андрей Виньков